評価制度

評価制度

日本の雇用制度は定年まで雇用することを保障する終身雇用制度で、戦後日本を支えるシステムでしたが、近年は不況や少子高齢化で維持が難しくなっています。

 

遡れば敗戦後、目覚ましい勢いで日本が再生を果たしたのは、それまで「繊維」しかなかった我が国の工業分野に「自動車」や「ハイテク」が加わり、輸出によって外貨を稼ぐことができたからでした。

 

戦後のベビーブームと共に高度経済成長が続き、雇用制度も終身雇用となり、賃金も年功序列賃金が主流となっていました。

 

近年では少子化が一気に進んで、低成長の時代に入り、終身雇用制度の前提となっている右肩上がりの年功序列給は崩壊寸前とも指摘されています。

 

【年功評価が成立する条件】

 

経済状況や会社業績などが、高度な右肩上がりの成長段階にあること

 

労働力不足の状況(傾向)にあること

 

経営や事業、業務知識や専門知識、技能や技術などを取り巻く環境変化が、ゆるやかであること(変化が少ないこと)

 

従業員の年齢構成がピラミッド型であること

 

能力評価制度

 

年功序列制度に代わる制度として、能力主義が取り入れられることになり、能力評価とは、職能資格制度にもとづく人事考課の「能力考課」のことを指します。

 

職能資格制度による評価(人事考課)は、「能力考課」「情意考課」「成績考課」の三つから行われますが、一般的には能力考課に大きなウエートが置かれます。

 

前述したように、ここでの能力とは、職務を遂行するうえで必要な「職務遂行能力(職能)」のことです。

 

職能資格制度の下、資格ごとに求められる職務遂行能力は、「職能資格要件書」または「職能資格基準書」として定められています。

 

具体的な評価項目には、職務遂行上保有すべき知識・技能・技術、および職務遂行に期待されるポテンシャル(潜在能力)として、理解力や判断力、折衝力、企画力、統率力などがあります。

 

これらの能力は、その保有のレベル、さらに習得度や習熟度を基準として評価され賃金に反映する制度です。

 

 

目標管理制度

個人の潜在能力の習得・習熟度の評価とは別に、「成果」を評価する手法「目標管理制度」を導入する企業が多くなっています。

 

目標の「基点」となるのは、中長期経営計画(経営戦略)から導き出された年度単位の「経営目標」であり、
この経営目標が「組織目標(部門長目標)」へとブレークダウンされ、さらに、部、課、係、そして社員一人ひとりの「個人目標」へとブレークダウンされていきます。

 

その目標は業績目標、経営的課題解決目標、人材(部下)育成目標となり、評価管理シートに各目標に「何を」、「いつまでに」、「どうやって」、「どの程度」・・・・5W2Hに基づいて記入し、評価者会議(上司との面談)を経て合意の上で、スタートします。

 

期初に設定した目標は、中間決算などが行われる期中において、達成状況の客観的な把握と分析のために、上司と部下の面談を通じて「中間レビュー」を行い、そして、期末の成果評価においては、被評価者である部下自身による「自己評価」と、「上司評価」の「すり合わせ面談」を行い、上司評価の納得性や説得性を高めることが重要です。

 

また成果評価に加えて、成果に至る「プロセス」で発揮された能力評価も行う「コンピテンシー評価」を取り入れるケースもあり、成果発揮が期待されるチャレンジを評価しようというものです。

 

そして、最終的に下された「評価結果」は、昇給、昇級・昇格、昇進、賞与などに反映されます。

 

これらの人事評価システムが導入され、より高いポストに昇級・昇格して、高い報酬を得ようとするなら、よりレベルの高い目標を設定して、それをクリアできる遂行能力を身に付けなければなりません。

 

例えば小学生1年生が算数の足し算で100点をとって目標達成率100%と同じ1年生が掛け算割り算で100点をとり、達成率100%ではどちらのより高い評価を得るのでしょうか?

 

言うまでもありませんが後者が高く、間違いなくより早く昇級・昇格することでしょう!

 

是非、組織(企業や団体等)が求めている高いポテンシャルを極められ、業務上必要な各種資格を取得されることをお勧めします。

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